有這樣（yàng）一個故事（shì）：
有（yǒu）一（yī）家（jiā）企業準備淘汰一（yī）批（pī）落後（hòu）的設備（bèi）。董事會說（shuō）：“這（zhè）些設備不能扔，得（dé）找個地（dì）方存放。”於是專（zhuān）門為這批（pī）設備（bèi）建造了一間倉庫。
董事會（huì）說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”於是找了個看門（mén）人看管倉庫。
董事會說:“看門人（rén）沒有約束，玩忽職守怎麽辦?”於（yú）是又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責製定計劃。
董事會（huì）說：“我們應當（dāng）隨時了解工作的績效。”於是又委派了兩個人（rén），成（chéng）立了監督部，一個人負責績效（xiào）考（kǎo）核（hé），一個人負責寫總結。
董事會說：“不（bú）能搞平均主義，收入應當拉（lā）開差距。”於是又委派了兩個人，成立了財務部，一個人負責計算工時（shí），一個人負責發放工資（zī）。
董事會說：“管理沒有層次（cì），出了岔子誰負責?”於是又委派了4個人，成立了管理部。一個人負責（zé）計劃部工作，一人（rén）個負責監（jiān）督部工作，一（yī）個人負責財務部工作，一個人是總經理，對董事會負責。
一年（nián）之後，董事會說：“去（qù）年倉庫的管理成（chéng）本為35萬元，這個數字太大了，你們一周（zhōu）內必（bì）須想辦法解決。”
於是，一周之後，看門人被解雇了。
簡單的看，這是一個很容（róng）易判斷的笑話，但是事實中，我們正在走進這個管理的迷宮，越是大公司估計這樣的問題越多，因為我們知道很多公（gōng）司都在發展到一定層度後（hòu），大規模的把下屬的公司給剝（bāo）離（lí），才可（kě）以保證公司的利（lì）潤和（hé）競爭力，原來我們很難想象，不是公司（sī）越大（dà）越強大嗎?為什麽要剝離下屬的公司?其實從（cóng）這個故事（shì）我們就可以發現，企業（yè）如果一直順著製度化發展後，越大的公司就越容易產生大量的向（xiàng）上麵（miàn）所描述的那樣的分公司。這樣的公司沒有任何作用，隻會占用公司的利潤。通過剝離這部（bù）分對公司貢獻不大，但是又有（yǒu）合理存在的部分，就可以讓一個（gè）大企業（yè）起死回生。我們可以來（lái）看看下麵的幾個報道：
報導一、鬆下電（diàn）器通過裁員和降價使利潤猛（měng）增
鬆下電（diàn）器總裁KunioNakamura的裁員和降價戰略收（shōu）到了成效，投資者正在等待他的下一步。他需要向投資者證明自己能夠通過更（gèng）頻繁地推出新型號、在更多零售（shòu）店銷售、更加注重有最（zuì）大發展潛力的產品（pǐn）而增加利潤。在截止到12月31日的季度裏，鬆下電器可能實現140億日元的收益，而一年前是虧損1720億日元。該季度的銷售收入則（zé）將增長2%，達到1.77萬億日元。關閉工廠和裁員可能為公司省下（xià）2270億（yì）日元，是（shì）預測的1000億（yì）日元（yuán）運營利潤的兩（liǎng）倍多。雖然DVD播放器和視頻攝（shè）像機的（de）價格下跌有助於吸引買（mǎi）家，鬆下（xià）的戰略也不是毫無風險的，人們擔心（xīn）降價可能損害公司的盈利能力。去年，標準普爾兩（liǎng）次下調鬆下的債務評級，他們認為鬆下的“增（zēng）長戰略不明確”。
報導二、朗訊經過3年（nián）時間，裁掉了2/3的（de）員工和3/4的（de）運營費用，才初步實現扭虧如（rú）果是家中國企業（yè），我想不僅早（zǎo）就人心惶惶了，而且僅僅裁員過（guò）程中的流言蜚語，就足（zú）夠使這家企業跨掉。同時（shí）這也使我想起了長征，雖然（rán）到達陝北（běi）的過程中大部分人犧牲了，但是紅軍的戰鬥力、凝聚力（lì）並沒有減（jiǎn）低。
朗訊在進入業務低穀時選擇了新的（de）領導，陸思博，一位鐵腕的女企業家。她過去曾經在朗訊服務過，有過扭虧經驗，回到朗訊前在柯達的工作也很成功，是她主導了朗訊的變革。一般情況下企業重組，往往首先是換人，而且都是有強硬人物出馬。
雖然製度化管（guǎn）理有一定的弊端，但是當今企業發展的靈魂是管理!製度化管理更具（jù）有廣泛適用性，因（yīn）為對於任何人都是在同一製度約束（shù）下活（huó）動，具有一定的公平性。
未來的企業管理的目標模式（shì）是以製度化管（guǎn）理模（mó）式為基礎，適當地吸收和（hé）利用其他幾種（zhǒng）管理模式的某些有用的因素。為什麽（me）這樣講呢?因為製度化管理比較“殘酷”，適當地（dì）引進一點親情關係、友情（qíng）關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適當地對管（guǎn）理中（zhōng）的矛盾及利益關（guān）係做一點隨機性的處理（lǐ），“淡化”一下規則，因為製度化（huà）太呆（dāi）板了。
牛津管理（lǐ）評論認為，要製（zhì）度化管理，人性化（huà）溝通
1.親情化管（guǎn）理模式
這種管理模式利用家（jiā）族血緣關係中的一個很（hěn）重要的功能，即內聚功能（néng），也（yě）就是試圖通過（guò）家族血緣關係（xì）的內聚功（gōng）能來實現對企業的管理。從曆史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這（zhè）種親情化的企業（yè）管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業（yè）發展到一定程度（dù）的（de）時候，尤其是當企（qǐ）業發展成為大企業以後（hòu），這種親情化的（de）企業管理（lǐ）模式就很快會出現問題。因（yīn）為這種管理模式中所使（shǐ）用的家族血緣關係中的內聚性（xìng）功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種（zhǒng）管（guǎn）理模式（shì）也就應該被（bèi）其他的管理（lǐ）模式所替代了。我國親（qīn）情化的企業管理模式（shì）在企業創業時期對企業的正麵影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負麵作用也幾乎是99%。這種（zhǒng）管理模式的存在隻是因為我們國（guó）家（jiā）的信用體（tǐ）製及法律體製還非常不完善，使得（dé）人們不敢把自己的（de）資產交給與自己沒有血（xuè）緣關係的（de）人使用，因而（ér）不得不采取這種親情化管理模式（shì）。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業（yè）初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而（ér）且（qiě）也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量（liàng）的。但（dàn）是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而（ér）企業如果不隨著發展而（ér）盡快調（diào）整這種管理模式，那麽就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以臥薪嚐膽，創業者之（zhī）間完全可以（yǐ）不計較金錢。但是（shì），當萬通拿到第一筆大的利潤的時候（hòu），五個人就開始有所摩擦（cā）。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散夥與（yǔ）分裂的教訓，但結果最後沒（méi）有解決問題，隻好幾（jǐ）個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通（tōng）由於創業者各自另起（qǐ）爐灶而孵化了好幾個企業（yè）。
3.溫情化管（guǎn）理模式
這種管（guǎn）理模式強調管理應該是更（gèng）多地調動人（rén）性的內在作用，隻有這樣（yàng），才能（néng）使（shǐ）企業很快地發展。在企業中強調人情（qíng）味的一（yī）麵（miàn）是對的，但是不能把強調人（rén）情味作（zuò）為企業管理製度的最主要（yào）原則。人情（qíng）味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強（qiáng）調人情（qíng）味，不僅不利於企業發（fā）展，而且企業最後往往都會失控，甚至還（hái）會破產。
有人老是喜歡在企業（yè）管理中講什麽溫情和講什麽良心，認（rèn）為一個人作為企業管理者如果為被（bèi）管理者想（xiǎng）得很周到，那麽被管理者就必然會有很好的（de）回報，即努（nǔ）力（lì）工作，這樣企業就會更好地發展（zhǎn）。可見，溫情化管理（lǐ）模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是很（hěn）難談得清楚（chǔ）的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是（shì）一種倫理化的並以人情（qíng）味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因（yīn）此，如果籠統地講什麽良心，講什麽人性，不觸及利益關係，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好幹的，最終企業都是搞不好的。管（guǎn）理並不隻（zhī）是講溫情（qíng），而（ér）首先是利益關係的界定。有些人（rén）天生就是溫情式的，對（duì）利益關係的界定往往是（shì）心慈手軟，然而在企業管理中利益關係的界定是“冷酷（kù）無（wú）情”的，對利（lì）益關係的（de）界定（dìng），到一（yī）定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。隻有那（nà）種在（zài）各種利益關係麵前“毫不手軟”的（de）人，尤其對利益（yì）關係的界定能“拉下臉”的人，才（cái）能（néng）成為（wéi）職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼（tí）啼，一個人作為管理者心軟了，無（wú）原則地（dì）可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了（le）職業經理人。
4.隨機化管理模式隨機化管（guǎn）理模式
在現實中具體表（biǎo）現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁（cái）。他說了算，他（tā）隨時可以任（rèn）意改變任何規章製度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一（yī）種形式，就（jiù）是發生在國有企業中的行政幹預，即政府機構可以任意幹預一個國（guó）有企業的經營（yíng）活動，最後導致企業（yè）的管理非常的隨（suí）意化。可（kě）見，這種管理模式要麽（me）是表現為民營企業中的獨裁管理，要麽是表現為（wéi）國有企業體製中政府對企業的過度性行政幹預。現在好多民營企業的垮台，就是因為這種（zhǒng）隨機化管理模（mó）式的推行而造成的必然（rán）結果。因為創業者的話說錯了，別（bié）人也無法發言（yán）矯正，甚至創（chuàng）業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後隻能是企業完蛋。
5.製度化（huà）管理模式
所謂（wèi）製度化管理模式，就是指按照一（yī）定的已經（jīng）確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必（bì）須（xū）是大家所認可的帶有契約性的規則（zé），同（tóng）時這（zhè）種規則也是責權利（lì）對稱的。因此，未來的企業（yè）管理的目標模式是以製度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種（zhǒng）管理模式的某些有用的因（yīn）素。為什麽這樣講呢牽因為製度化管理比較（jiào）“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處（chù）。甚（shèn）至有時（shí）也可以適當地對（duì）管理中的矛盾及利（lì）益關係做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則（zé），因為製度化太呆板了。如果不適當地“軟（ruǎn）化”一下也不好辦，終究被（bèi）管理的主要對象還是人，而（ér）人不是一般的物品，人是有（yǒu）各種各（gè）樣的（de）思維（wéi）的，是具有能動（dòng）性的，所以完全（quán）講製（zhì）度化管理也（yě）不行。適當地吸收一點其他管理（lǐ）模式的那些優點，綜合（hé）成一種帶有混合性（xìng）的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選（xuǎn）擇方麵，大家所得出（chū）的（de）共識性的結論。
